Comment concevoir une stratégie Go-to-market en 8 étapes

La stratégie Go-to-mar­ket (par­fois appelée mise sur le marché en français) est la méth­ode pour vous don­ner les clés pour intro­duire un nou­veau pro­duit sur le marché en opérant des change­ments sig­ni­fi­cat­ifs pen­dant qu’il en est encore temps.

Vous allez appren­dre dans cet article :

• Qu’est-ce que la stratégie go-to-mar­ket (GTM) ?
• Stratégie GTM vs. stratégie mar­ket­ing vs. busi­ness plan
• Pourquoi une stratégie go-to-mar­ket est importante ?
• Com­ment con­stru­ire une stratégie go-to-market

Une stratégie go-to-mar­ket (GTM) est le plan d’une société pour apporter un nou­veau pro­duit ou ser­vice sur le marché. Fon­da­men­tale­ment, cela va vous per­me­t­tre d’identifier ce que vous allez offrir, à quel marché, à quel prix, com­ment vous allez le présen­ter et ce qui va devoir être mis en place de manière opéra­tionnelle pour lancer le pro­duit ou service.

Ces ter­mes sont sou­vent util­isés à tort pour par­ler des mêmes choses, mais ils représen­tent des con­cepts dif­férents. Voici une rapi­de com­para­i­son entre la stratégie go-to-mar­ket, stratégie mar­ket­ing et busi­ness plan :

Dans un monde idéal, sans fric­tion ni con­cur­rence, vous pour­riez lancer votre pro­duit avec un sim­ple clic suivi d’un sim­ple tweet. Tout le monde apprendrait l’existence de votre pro­duit, le voudrait et tout irait pour le mieux. Mais, mal­heureuse­ment, les choses ne sont pas aus­si sim­ples. Voyons donc les trois raisons pour lesquelles vous avez besoin d’une stratégie GTM.

1. Vous préparer à grandir

Se pré­par­er à grandir veut dire iden­ti­fi­er le meilleur scé­nario pour le lance­ment de votre pro­duit et savoir com­ment saisir l’opportunité.

Lorsque vous développez une stratégie go-to-mar­ket, vous assurez que :

• Le pro­duit résout le prob­lème de votre audi­ence cible.
• Il y a de la demande pour votre pro­duit, et sans doute plus dans un avenir proche.
• Vos clients ver­ront la valeur de votre pro­duit et seront capa­bles de se l’offrir.
• Vous ne vous lancez pas dans un marché saturé.
• Vous avez un avan­tage con­séquent sur vos concurrents
• Vous êtes opéra­tionnelle­ment prêt à grandir (ou vous avez un plan pour croître)

2. Réduire les risques

À l’inverse de se pré­par­er à grandir, le rôle de réduc­tion des risque d’une stratégie go-to-mar­ket est de vous aider à iden­ti­fi­er le scé­nario cat­a­stro­phe et com­ment l’éviter.

Quel est le risque ?

Si le lance­ment de votre pro­duit est un flop, il va sans doute être dif­fi­cile de remon­ter la pente si votre pro­duit ou votre mar­que est criblée de mau­vais­es cri­tiques. Si ce n’est pas un grand prob­lème pour des géants comme Microsoft et Apple peu­vent se per­me­t­tre ce genre de flops, la plu­part des entre­pris­es n’ont pas un bud­get illim­ité ou des filets de sécurité.

3. Aligner l’entreprise vers le lancement du produit

Se pré­par­er à lancer un pro­duit est sou­vent per­du dans le flot quo­ti­di­en du RevOps (Rev­enue Opéra­tion, lorsque mar­ket­ing, com­mer­cial et ser­vice client croisent leurs objec­tifs) . Mais quel meilleur moment pour avoir l’aval de tous les autres ser­vices ? Quel autre moyen de gér­er les attentes du lancement ?

S’aligner avec l’entreprise veut dire que tout le monde sait que vous allez lancer le pro­duit et que cha­cun est dans les start­ing blocks quand vous allez appuy­er sur le gros bou­ton rouge “lance­ment”.

Donc fini les “le ser­vice mar­ket­ing ne nous donne pas d’infos” ou “le ser­vice com­mer­cial ne sait pas ce qu’il vend”. Plus de représen­tants du sup­port qui cherchent dés­espéré­ment des répons­es dans tous les bureaux. Per­son­ne n’a envie de ce genre de drama.

4. Évaluer et sécuriser les ressources

Avant même de penser à lancer quoi que ce soit, il faut vous assur­er que vous avez assez de temps pour vous pré­par­er et suff­isam­ment d’argent pour financer vos tac­tiques. Une stratégie go-to-mar­ket per­met de vous en assurer.

Vous ne pour­rez pas tout prévoir. Per­son­ne ne le peut. Mais il y a tout de même beau­coup d’élé­ments que vous pou­vez prédire et influ­encer lorsque vous lancer un pro­duit. Plutôt que de réin­ven­ter la roue, voyons toutes les étapes de la con­struc­tion d’une stratégie go-to-mar­ket autour d’éléments testés et éprouvés.

1. Iden­ti­fiez votre marché (ain­si que vos concurrents)
2. Iden­ti­fiez votre client
3. Définis­sez le posi­tion­nement et le prix de votre produit
4. Définis­sez la dis­tri­b­u­tion de votre produit
5. Syn­chro­nisez le mar­ket­ing, le com­mer­cial et le ser­vice client
6. Déter­minez le bud­get, le plan­ning et les ressources nécessaires
7. Définis­sez les moyens de mesur­er et suiv­re votre succès

1. Identifiez votre marché (ainsi que vos concurrents)

L’étude de marché est votre pre­mier allié. Plus vite vous pou­vez vous en servir, mieux c’est. Cela dit, c’est une proces­sus très impor­tant mais très chronophage, nous avons donc écrit un arti­cle dédié à ce sujet.

Je vous donne tout de même quelques élé­ments de cet arti­cle pour pou­voir continuer.

Tout d’abord, 90% de votre suc­cès est dans l’obtention des bonnes don­nées. Vous devez rassem­bler et analyser les études pri­maires (faites par vous-même) et sec­ondaires (faites par d’autres et déjà disponibles). Les études sec­ondaires peu­vent être des rap­ports ou sta­tis­tiques d’industries, livres blancs, etc. C’est la méth­ode la plus abor­d­able (rel­a­tive­ment) et rapi­de pour obtenir des don­nées sur votre marché.

Par exem­ple, si vous êtes dans l’impression 3D, vous devriez vous fournir le Wohlers Report, qui pro­pose une “Étude et analyse mon­di­ale de l’additive man­u­fac­tur­ing (AM) et impres­sion 3D”.

Wohler’s Report— un exem­ple d’étude de marché sec­ondaire sur l’industrie de l’impression 3D

De tels rap­port vous offrent une exper­tise macro du marché et une vue d’ensemble de ce qui vous entoure.

Ensuite, aucune étude de marché n’est com­plète sans une analyse de la con­cur­rence. C’est réelle­ment indis­pens­able. Une analyse de la con­cur­rence (ou analyse con­cur­ren­tielle) vous dit ce que vos con­cur­rents font bien, mal ou pas du tout. Voici un guide pas à pas sur com­ment en men­er une.

Une fois votre analyse de la con­cur­rence ter­minée, vous devriez être en mesure de men­er une analyse SWOT.

Voici un exem­ple d’analyse SWOT pour un out­il d’emailing imaginaire :

Au-delà des méth­odes d’étude de marché men­tion­nées plus haut, je vous encour­age à men­er une étude pri­maire. Men­er une étude pri­maire peut faire venir des idées uniques qui pour­ront vous aider à trou­ver un marché intouché avec un fort poten­tiel. Pour cela vous devez penser enquêtes, sondages, entre­tiens et groupes de discussion.

Pour reli­er tous les points de votre étude de marché, voici un tableau. Nous l’avons rem­pli avec des fauss­es don­nées sur le secteur de l’impression 3D. Si vous pou­vez le rem­plir en vous bas­ant sur votre étude, vous pou­vez aller plus loin dans le proces­sus de GTM.

2. Identifiez votre client

Une fois que vous avez une bonne idée de votre marché, il est temps d’aller à un niveau “en-dessous” pour com­pren­dre à qui vous allez vendre.

En fonc­tion de vos ressources, il y a deux moyens d’identifier vos clients :

• La méth­ode sci­en­tifique. Par­lez à vos clients poten­tiels (en vous bas­ant sur votre étude de marché). Ça peut être vos leads, vos fol­low­ers sur les réseaux soci­aux, ou tout sim­ple­ment des per­son­nes que vous con­nais­sez qui pour­raient être intéressés par votre pro­duit. Vous pour­riez aus­si con­sid­ér­er l’utilisation de ser­vices comme Sur­vey­Mon­key, UserTest­ing, ou Remesh pour con­tac­ter ces personnes.
• La sup­po­si­tion éclairée. Si vous n’êtes pas encore en mesure de par­ler à des gens, il va fal­loir être créatif. L’astuce est de vous servir des don­nées de vos con­cur­rents et les “enrichir” via d’autres sources. Par exem­ple, un con­cur­rent pub­lie une étude de cas avec une cita­tion de l’un de ses clients, vous pou­vez peut-être enquêter sur ce dernier sur LinkedIn. Vous pou­vez aus­si chercher des don­nées sur ce secteur sur le poste qu’occupe cette per­son­ne dans la société. Vous pour­riez par exem­ple décou­vrir que la recherche organique est la pri­or­ité de dépense n°1 selon une enquête auprès des CMO.

La dernière étape habituelle de cette étape est la per­sona du client. Un per­sona imag­i­naire que vous créez pour représen­ter les car­ac­téris­tiques com­munes de vos clients (un arché­type). N’oubliez pas que votre marché peut avoir plusieurs personas.

Voici un exem­ple de ce à quoi pour­rait ressem­bler la per­sona d’un client de Ahrefs :

Un per­sona d’acheteur va vous aider à visu­alis­er le par­cours d’acheteur de votre client, mieux com­pren­dre qui ils sont, leurs objec­tifs et leurs défis.

Vous pou­vez utilis­er la per­sona pour vous aider à organ­is­er et com­mu­ni­quer des idées sur vos clients poten­tiels? Si vous cherchez plus d’information sur ce sujet, voici un guide détail­lé sur com­ment créer une per­sona d’acheteur.

Si vous vendez en B2B, il vaut aus­si le coup de faire la carte des proces­sus de prise de déci­sions au sein des organ­i­sa­tions que vous ciblez. On appelle cela le “buy­ing cen­ter” ou cen­tre d’achat, cela va vous aider à déter­min­er vers qui diriger le mar­ket­ing de votre pro­duit ou service.

• Ini­ti­a­teur : lance le proces­sus d’achat
• Util­isa­teur : L’utilisateur final du produit
• Influ­enceur : con­va­inc les autres 
• Décideur : approu­ve l’achat
• Acheteur : con­trôle le budget
• Appro­ba­teur : man­ag­er qui pousse l’initiative à plus grande échelle
• Gar­di­en : con­trôle le flux information

Par exem­ple, imag­i­nons que vous visez les agences SEO. Le cen­tre d’achat ressem­ble à quelque chose comme cela :

• Ini­ti­a­teur : Man­ag­er SEO senior
• Util­isa­teur : Man­ag­er SEO, man­ag­er con­tent mar­ket­ing, ana­lyste SEO
• Influ­enceur : Directeur du con­tent marketing 
• Décideur : Respon­s­able du SEO
• Acheteur : spé­cial­iste opérationnel
• Appro­ba­teur : CEO
• Gar­di­en : spé­cial­iste opérationnel

3.Définissez le positionnement et le prix

Le posi­tion­nement et le prix de votre pro­duit est la base selon laque­lle le marché va le percevoir. Si c’est dévelop­pé cor­recte­ment, ils fonc­tion­nent en tan­dem pour aider à faire adopter votre produit.

Positionnement du produit

Le posi­tion­nement est un incon­tourn­able du mar­ket­ing. Le terme a été inven­té à la fin des années 60s par Jack Trout et plus tard étudié dans son best-sell­er coécrit avec Al Ries : “Posi­tion­ing : The Bat­tle for Your Mind”.

Selon Trout et Ries, le posi­tion­nement d’un pro­duit (ou mar­que) est de s’assurer que les con­som­ma­teurs iden­ti­fient instan­ta­né­ment ce pro­duit avec un avan­tage par­ti­c­uli­er ou un petit ensem­ble d’avantages.

Pourquoi un seul avan­tage ou un petit ensem­ble ? Parce que dans notre société de plus en plus bruyante, les pro­duits et mar­ques ont besoin de mes­sages sur-sim­pli­fiés pour se démarquer.

Voyons un exem­ple de posi­tion­nement. Cet exem­ple est prob­a­ble­ment l’un des plus spec­tac­u­laires et célèbres qui existe : loca­tion de voiture Avis.

Source: Businessinsider.com

Au moment de pub­li­er cette pub, Avis était n°2 dans le secteur de la loca­tion de voiture. Ils se sont sai­sis de ce fait gênant pour le retourn­er à leur avantage.

Slack est un autre bon exem­ple de posi­tion­nement produit…

Depuis le tout début, Slack posi­tionne son pro­duit comme un out­il anti-email et a poussé cette nar­ra­tion à chaque opportunité.

Source: cmo.com.au

Voilà, en quelques mots, ce qu’est le posi­tion­nement. Ce n’est pas créer quelque chose de nou­veau ou dif­férent, c’est manip­uler ce qui est déjà dans l’esprit du prospect.

L’outil le plus utile dans le développe­ment de votre posi­tion­nement est la carte per­ceptuelle (par­fois appelée carte de posi­tion­nement). Une carte per­ceptuelle illus­tre le posi­tion­nement de pro­duits (ou mar­ques) dans l’esprit des clients.

Pour en créer une, vous devez iden­ti­fi­er les attrib­uts (les dimen­sions) qui définis­sent l’espace du pro­duit pour déter­min­er la posi­tion d’un pro­duit don­né dans cet espace.

La meilleure méth­ode (et la plus sci­en­tifique) pour dévelop­per une carte per­ceptuelle est de déter­min­er les fac­teurs qui affectent la déci­sion d’achat du client et deman­der à un échan­til­lon de vos prospects pour not­er les pro­duits selon ces fac­teurs. Vous pou­vez générale­ment, selon ces résul­tats, plac­er les pro­duits sur un graphique en deux dimensions.

Source: edenkleiman.com

Nestlé a com­mandé la carte per­ceptuelle ci-dessus pour les aider à amen­er une nou­velle barre choco­latée sur le marché (étude de cas). Elle mon­tre com­ment les con­som­ma­teurs perçoivent les choco­lats de la con­cur­rence en Nou­velle Zélande. Par exem­ple, ils ont con­sid­éré que le choco­lat noir au chili de Lindt était un choix mature et exo­tique alors que la Milky­bar est une option plus tra­di­tion­nelle et jeune.

Lorsque vous posi­tion­nez un pro­duit, assurez-vous de rem­plir ces trois prérequis :

• Le con­som­ma­teur ciblé attache de l’importance à au posi­tion­nement. Ça ne peut pas être quelque chose d’unique mais qui n’a aucun sens. Ça ne marchera pas.
• L’organisation est par­ti­c­ulière­ment adap­tée pour délivr­er le pro­duit. Quel serait la base sur laque­lle vous vous posi­tion­nez, quels sont vos avan­tages sur la con­cur­rence, pourquoi le con­som­ma­teur devrait vous croire et est-ce que votre pro­duit a les bonnes caractéristiques ?
• Les con­cur­rents ne sont pas en mesure de répon­dre à la demande. Mais vous le pouvez.

Prix

Le prix du pro­duit doit être fixé en fonc­tion de votre posi­tion­nement. Si vous voulez que vos clients voient votre pro­duit comme un choix abor­d­able, votre tarif doit juste­ment com­mu­ni­quer cela.

Bien sûr, un nou­veau pro­duit doit d’abord et avant tout apporter du prof­it à l’entreprise (à moins de ten­ter des folies comme une guerre des prix pour saign­er la con­cur­rence). Si vous voulez en appren­dre plus sur la manière d’assurer le prof­it en déter­mi­nant le prix de votre pro­duit, lisez cet arti­cle. Pour le moment, con­cen­trons-nous sur l’aspect mar­ket­ing du pricing.

Un exer­ci­ce utile pour vous aider à déter­min­er le prix d’un pro­duit est d’identifier où il se place en ter­mes de prix con­tre avan­tage (voir le tableau ci- dessous). Tant que vous y êtes, cela va aus­si vous aider à faire une carte de la con­cur­rence. En règle générale, les bonnes straté­gies sont celles en vert.

4. Définir le message produit et tactiques marketing de base

Il est main­tenant temps de par­ler de ce que vous allez dire à vos clients poten­tiels et de quels canaux et tac­tiques vous devriez utilis­er pour com­mu­ni­quer avec eux.

Message produit

Le mes­sage pro­duit capte l’attention de votre audi­ence cible et les ren­seigne sur votre produit.

D’un point de vue opéra­tionnel, définir son mes­sage pro­duit (prod­uct mes­sag­ing) est la stratégie qui est au cœur de votre com­mu­ni­ca­tion avec le client. C’est le cœur de chaque mes­sage que vous allez créer vous votre audi­ence cible, que ce soit une pub­lic­ité sur le web, un com­mu­niqué de presse, un tuto­riel pour votre pro­duit ou le con­tenu de votre page produit.

Voici un exem­ple de mod­èle de mes­sage pro­duit rem­pli avec des don­nées du nôtre. Vous pou­vez vous en servir et, si néces­saire, l’adapter à cha­cune de vos persona.

Pour opti­miser l’efficacité de votre doc­u­ment, vous devriez le faire analyser par votre ser­vice com­mer­cial, pro­duit voire juridique.

Tactiques marketing de base

“Si vous le con­stru­isez, ils viendront”.

N’y comptez pas.

Les marchés sont sat­urés de solu­tions pour à peu près n’importe quoi et les con­som­ma­teurs sur­chargés d’informations. Vous avez besoin de quelque chose qui va sor­tir du lot. C’est ici que les tac­tiques mar­ket­ing entrent en jeu.

Les tac­tiques mar­ket­ing sont des actions qui vont vous aider à attein­dre vos objec­tifs mar­ket­ing, ce sont les moyens de votre fin.

Selon moi, il y a deux voies que vous pou­vez emprunter lorsque vous développez vos tac­tiques marketing :

1. Copiez les autres.Trou­vez com­ment des entre­pris­es sim­i­laires ont lancé leurs pro­duits ou cherchez l’inspiration dans des sociétés / pro du mar­ket­ing que vous admirez. Analy­sez les résul­tats qu’ils ont eu et ce qu’ils ont eu à inve­stir pour y par­venir. Adaptez, améliorez, servez-vous en.
2. Soyez créatif et développez quelque chose de per­son­nel et unique

Com­mençons par par­ler de la pre­mière approche : copi­er les autres. Prenez le mar­ket­ing de con­tenu par exem­ple. Qui a été le pre­mier à le faire ? Miche­lin ? John Deere ? Per­son­ne ne le sait, et tout le monde s’en fiche.

Ce qui intéresse les gens c’est si ça marche ou non.

Aujourd’hui, des mil­liers d’entreprises utilisent le mar­ket­ing de con­tenu, nous com­pris. Ce thread Twit­ter explique le point de vue de Ahrefs sur le mar­ket­ing de contenu : 

Let’s talk about the “ROI of Con­tent Marketing.”

Far too often us mar­keters get chal­lenged with this ques­tion by our boss (or our client):

- How do I know that my invest­ment in con­tent will guar­an­tee a pos­i­tive return? …& how can I *MEASURE* it?

[Read more..]

— Tim Soulo (@timsoulo) March 23, 2021

Par­lons du “ROI du mar­ket­ing de con­tenu”. Les pro­fes­sion­nels du mar­ket­ing comme nous sommes trop sou­vent con­fron­té à cette ques­tion par notre patron (ou notre client) : — Com­ment je peux savoir que mon investisse­ment en con­tenu va me garan­tir des retours posi­tifs ? Et com­ment je peux le *MESURER* ?

Vous pou­vez copi­er (“vol­er”) :

• Canaux de promotion
• Stack de tech marketing
• For­mats de pub
• Types de mar­ket­ing collatéral
• Types de contenu
• Maque­ttes de sites (mais pas de vos con­cur­rents directs)
• Tac­tiques SEO

Vous ne devriez pas copier :

• Copy­writ­ing créatif (titres, slo­gan, base­lines, etc.)
• Logos et autres élé­ments d’identification de marque
• Propo­si­tions de valeur

Par­lons à présent de la deux­ième voie : être créatif.

Être créatif veut dire regarder les choses d’un angle dif­férent et penser dif­férem­ment (“out of the box”).

Nous avons par­lé de quelques tac­tiques de mar­ket­ing créa­tives ici et ici.

Si vous voulez dévelop­per des tac­tiques qui vous sont pro­pres, il faut pren­dre un nou­v­el angle.

Pour y par­venir, vous devez définir vos objec­tifs (des chiffres approx­i­mat­ifs à ce stade) et tra­vailler à l’envers pour déter­min­er com­ment les atteindre.

Par exem­ple, met­tons que votre objec­tif est de con­ver­tir 2000 clients en deux ans après le lance­ment de votre pro­duit. Avant que cela puisse arriv­er, à quels pré req­uis devez-vous répon­dre ? Com­ment se déroule cette his­toire dès 2000 clients ? Ou, en d’autres termes :

• Qu’est ce ces client ont appris et expéri­men­té avec votre pro­duit pour les faire acheter ?
• Où est-ce qu’ils en ont enten­du par­lé et com­ment ils l’ont expérimenté ?
• D’où vien­nent les clients, et quelle est la pre­mière chose qu’ils ont apprise ?
• Com­bi­en de per­son­nes avez-vous eu besoin d’atteindre pour en con­ver­tir 2000 ?

5. Définissez la distribution du produit

La dis­tri­b­u­tion con­siste à ren­dre un pro­duit ou ser­vice disponible au consommateur.

Pour sim­pli­fi­er, on peut seg­menter les canaux de dis­tri­b­u­tion en se bas­ant sur le type de pro­duit : numérique ou physique.

Produits numériques

• Propriétaire/direct. Vous ne pou­vez acheter le logi­ciel que via le site. Vous con­trôlez l’intégralité de l’expérience et vous n’avez pas besoin de pay­er un tiers (à part vos sys­tèmes de paiement). C’est sans doute l’un des mod­èles les plus répandus.
• App stores et mar­ket­places. Votre logi­ciel est seule­ment (ou prin­ci­pale­ment) disponible via des ser­vices tiers comme l’App Store d’ Apple ou une plate­forme que vous allez inté­gr­er, comme Atlass­ian Mar­ket­place. Les frais vari­ent selon la plate­forme, de 5% la pre­mière année à 30% de vos recettes après cela.
• Pro­grammes parte­naires. Vous payez une com­mis­sion (ou four­nissez d’autres types de béné­fices) à des parte­naires qui font la pro­mo­tion de votre busi­ness (mar­ket­ing d’affiliation) ou qui agis­sent comme un parte­naire de ser­vice (XERO recevrait env­i­ron 50% de leurs recettes via un pro­gramme parte­naire). C’est générale­ment un canal secondaire.
• FEO (OEM). Votre pro­duit est con­tenu avec un autre pro­duit final. Par exem­ple Ama­zon AWS fait tourn­er le back­end de beau­coup de ser­vices, dont Netflix.

Produits physiques

• Dis­tri­b­u­tion directe. Vous vendez directe­ment aux au con­som­ma­teurs, en ligne ou dans des bou­tiques physiques. Vous con­servez toutes les recettes et avez un con­tact direct avec vos clients. Con­traire­ment aux pro­duits numériques, les pro­duc­teurs de pro­duits physiques se basent rarement sur ce seul canal. Ils emploient générale­ment un mélange de plusieurs canaux de distribution.
• Dis­tri­b­u­tion de masse (inten­sive). Vous pro­posez vos pro­duits dans autant d’endroits que pos­si­ble. Vous devez vous atten­dre à ce qu’un dis­trib­u­teur prenne jusqu’à 40% de vos recettes.
• Dis­tri­b­u­tion sélec­tive. Votre pro­duit n’est ven­du que dans cer­tains mag­a­sins spé­ci­fiques, générale­ment ceux spé­cial­isés dans votre secteur qui apporte une valeur ajoutée, comme un excel­lent ser­vice client.
• Dis­tri­b­u­tion exclu­sive. Vous signez un accord avec ou un deux parte­naires qui ont les droits exclusifs pour pro­pos­er vos pro­duits dans une région par­ti­c­ulière (ce qui veut générale­ment dire empêch­er votre vente directe dans cette région).
• FEO (OEM). Votre pro­duit est con­tenu dans un autre pro­duit final. Pensez “Intel inside” et Win­dows de Microsoft qui est ven­du avec la majorité des PC.

Comme vous pou­vez le voir, l’architecture de votre pro­duit définit glob­ale­ment sa dis­tri­b­u­tion. Par exem­ple, des apps faites pour des plate­formes spé­ci­fiques n’ont qu’un seul canal de dis­tri­b­u­tion, et le choix habituel des pro­duits SaaS est la dis­tri­b­u­tion directe.

Un autre fac­teur qui peut déter­min­er votre dis­tri­b­u­tion est l’environnement de votre marché, c’est-à-dire les habi­tudes des con­som­ma­teurs et votre con­cur­rence. Si tout le monde sur votre secteur s’appuie sur un mod­èle de dis­tri­b­u­tion tiers, il sera dif­fi­cile de pénétr­er le marché en ne se bas­ant que sur des ventes directes. Et, oui, cela s’applique même à Apple :

Source: 9to5mac.com

Ceci dit, la plu­part du temps vous aurez l’occasion de mélanger les canaux. Comme dans le cas de Xero, il pour­rait être logique pour vous de fournir le pro­duit directe­ment via des inter­mé­di­aires. Ou bien vous pou­vez mélanger la dis­tri­b­u­tion directe avec la dis­tri­b­u­tion de masse et le FEO, comme Intel avec ses processeurs.

Dans tous les cas, prenez en compte les coûts et béné­fices de choisir un canal plutôt qu’un autre. Toute forme de dis­tri­b­u­tion indi­recte va amput­er une par­tie de vos recettes, mais peut vous faire gag­n­er plus sur la durée en présen­tant votre pro­duit à plus de personnes.

6. Synchroniser le marketing, commercial et service client

À mesure que nous nous appro­chons de la fin du proces­sus de créa­tion d’une stratégie de go-to-mar­ket, vous ver­rez que la par­tie a pri­ori la plus dure est der­rière nous. Main­tenant tout repose plus sur des fac­teurs internes qu’externes.

D’abord, il va fal­loir tout lier ensem­ble pour syn­chro­nis­er les efforts de vos ser­vices mar­ket­ing, com­mer­cial et de ser­vice client pour le lance­ment de votre produit.

Comme chaque organ­i­sa­tion est dif­férente, je ne vais pas vous dire com­ment faire pour que ça marche pour vous. Je vais plutôt vous don­nez quelques astuces qui ont fonc­tion­né pour moi lorsque j’ai lancé de nou­veaux pro­duits ou fonc­tion­nal­ités importantes :

1. Tra­vaillez au max­i­mum avec les autres ser­vices. C’est une oblig­a­tion lorsqu’on développe une stratégie GTM (à toutes les étapes). Menez des inter­views internes (sans les ren­dre formelles) et deman­dez aux col­lab­o­ra­teurs leurs idées et suggestions.
2. Rassem­blez les deman­des des autres ser­vices. Deman­dez à vos col­lab­o­ra­teurs ce dont ils ont besoin pour aider au lance­ment du pro­duit de leur côté.
3. Créez la “source de vérité”. C’est une doc­u­men­ta­tion fon­da­men­tale qui va servir de source de choix pour tout futur tra­vail sur le pro­duit. Par exem­ple des revues de presse, manuels d’utilisation (ou base de doc­u­men­ta­tion en ligne), tableaux de prix, guides de mes­sages com­mer­ci­aux et FAQ.

7. Déterminez le budget, planning et les ressources nécessaires

Met­tre n’importe quel pro­duit sur le marché va pren­dre du temps, des ressources et de l’argent. Il va fal­loir définir ces choses à l’avance si vous voulez lancer votre pro­duit sans cass­er votre tire­lire ou pul­véris­er vos plan­nings pour des choses pour lesquelles vous n’avez pas les ressources.

Ce type de tâche est à entre­pren­dre avec les autres ser­vices et les cadres supérieurs.

Si vous tra­vaillez avec un bud­get défi­ni, allouer le temps et la ressource est rel­a­tive­ment sim­ple. Divisez sim­ple­ment le bud­get entre les tac­tiques mar­ket­ing et répar­tis­sez les tac­tiques entres les mem­bres de l’équipe pour s’assurer que tout soit fait dans les temps.

Si vous avez plus de flex­i­bil­ité sur ces sujets, il va fal­loir faire quelques esti­ma­tions pour faire sor­tir votre pro­jet de terre. Voici quelques options :

• Utilisez les don­nées de pro­jets sim­i­laires. Par exem­ple, le bud­get d’une précé­dente stratégie GT%.
• Utilisez des vari­ables con­nues.Par exem­ple, prenez votre CAC et mul­ti­pliez-le par le nom­bre de clients que vous estimez attir­er la pre­mière année.
• Faites une liste et addi­tion­nez. Tout sim­ple­ment. L’astuce ici est d’être aus­si spé­ci­fique que pos­si­ble lorsque vous lis­tez les élé­ments du bud­get, du plan­ning et des ressources. Heureuse­ment, il existe des out­ils pour vous aider : des mod­èles gra­tu­its de Google Sheets ou xcell, des mod­èles tout faits au sein d’outils de ges­tion de pro­jet (comme Monday.com) ou des cal­cu­la­teurs en ligne comme Eas­t­i­mate ou Simplestimate.
• Cal­culer une moyenne pour vous don­ner un peu de marge. On appelle cela une esti­ma­tion en trois points. Vous prenez trois esti­ma­tions dif­férentes et cal­culez la moyenne. Ces trois esti­ma­tions peu­vent être : le scé­nario opti­miste, le scé­nario raisonnable et le scé­nario pes­simiste. Votre scé­nario raisonnable peut être cal­culé via les méth­odes citées au-dessus.Les autres scé­nar­ios seront des ver­sions mod­i­fiées de celui raisonnable.

8. Définissez vos mesures de succès

Vos mesure de suc­cès (suc­ces met­rics) font le lien entre votre objec­tif et les mesures que votre entre­prise con­trôle pour l’atteindre. En soi, ce sont deux philoso­phies à pren­dre en compte lorsque vous définis­sez la mesure des valeurs de votre suc­cès de votre stratégie go-to-market.

La pre­mière philoso­phie est de mesur­er les valeurs clés de tout le par­cours client pour un con­trôle et une vision maximale.

Par exem­ple, vous pour­riez baser vos mesures de suc­cès sur le mod­èle de fly­wheel. Dans ce mod­èle, vous mesurez les trois prin­ci­pales étapes du par­cours client : attir­er, engager et ravir. La crois­sance est générale­ment un “résul­tat” de l’optimisation de ces trois valeurs. C’est comme ça que Hub­spot fait croître sa société (après avoir aban­don­né le vieux mod­èle de l’entonnoir) et com­ment Jeff Besos a conçu la stratégie d’Amazon.

La sec­onde philoso­phie est de suiv­re une ou quelques valeurs “car­di­nales”. Par exem­ple des con­ver­sions (ou ventes), crois­sance de revenu et Net Pro­mot­er Score (NPS)

Si, au con­traire, vous pensez que vous avez besoin d’une solu­tion sur-mesure pour votre stratégie GTM, voici un guide poussé sur com­ment dévelop­per vos pro­pres mesures de suc­cès.

Lec­ture recom­mandée : 25 indi­ca­teurs mar­ket­ing que vous devriez suivre

Conclusion

Con­cevoir une stratégie go-to-mar­ket requiert beau­coup de tra­vail et de com­pé­tences. C’est cepen­dant le meilleur moyen de sécuris­er le lance­ment d’un pro­duit. J’irai même jusqu’à dire qu’il vaut mieux avoir une stratégie go-to-mar­ket “potable” que de ne pas en avoir du tout.

Alors gardez votre calme et pour­suiv­ez votre stratégie GTM. Lorsque vous aurez ter­miné toutes les étapes, vous aurez un out­il qui va amélior­er vos chances de suc­cès. Cela va en plus vous per­me­t­tre, à vous et vos col­lab­o­ra­teurs, de mieux dormir pen­dant la péri­ode stres­sante d’un lance­ment de produit.

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